Un besoin de transformation en profondeur
Serge : À l’origine, nous devions accompagner Wasasa dans l’élaboration d’un nouveau plan stratégique à cinq ans. En tant qu’expert en politiques RH, j’ai aidé mon homologue éthiopien à mettre en place une nouvelle approche des évaluations annuelles.
Guy : De mon côté, fort de mon expérience au département crédits de KBC, je me suis concentré sur l’optimisation des processus de crédit afin de rendre l’octroi de crédits plus rapide et plus efficace.
Serge : Mais très vite, d’autres questions se sont imposées. Nous avons constaté que les KPI (indicateurs clés de performance) utilisés pour évaluer les collaborateurs étaient beaucoup trop limités. Ils faisaient uniquement référence aux résultats financiers, alors que les performances d’un collaborateur doivent être évaluées de manière beaucoup plus globale.
Il est donc apparu nécessaire de redéfinir ces KPI et, parallèlement, d’adopter une nouvelle façon de penser et de travailler.
Guy : Concernant l’octroi de crédits, Wasasa souhaitait mettre en place un processus entièrement automatisé afin de rester compétitive face aux autres institutions de microfinance. Mais une telle automatisation nécessite une quantité importante de données, dont elle ne dispose pas. Là aussi, il a fallu chercher une autre solution.
Serge : Cette nécessité d’explorer d’autres pistes nous a conduits à proposer un accompagnement en gestion du changement. Et comme Fran était la personne idéale pour cette mission, elle est venue renforcer notre équipe.
Une organisation sous pression
Fran : Au sein de KBC, j’accompagne des processus de transformation et d’apprentissage. Ce sont des défis complexes qui ne se traduisent pas simplement en résultats trimestriels. Les personnes doivent apprendre à aborder les problèmes différemment, à les gérer plutôt qu’à vouloir les résoudre immédiatement. Cela demande un tout autre style de leadership.
Pour l’équipe de direction de Wasasa, tout cela était très nouveau. Mon rôle consiste à les accompagner dans cette démarche et à les former à la gestion du changement.
Guy : Indépendamment de cela, l’institution fait face à d’importants défis. La guerre en Éthiopie a rendu les zones rurales extrêmement dangereuses. À tel point que Wasasa n’y est plus en mesure d’exercer ses activités.
L’organisation a donc dû déplacer ses opérations vers de grands centres urbains comme Addis-Abeba. Mais la concurrence y est très forte et elle doit se mesurer à des acteurs beaucoup plus importants.
Fran : L’identité de Wasasa reposait sur le financement rural. Ses clients étaient principalement de petits agriculteurs. Du jour au lendemain, elle s’est retrouvée à travailler avec une clientèle urbaine et à devoir proposer d’autres types de produits.
Serge : Par ailleurs, une récente modification de la législation a également ouvert le secteur aux banques étrangères. Cela rend encore plus difficile pour Wasasa de trouver les financements nécessaires à l’octroi de crédits.
La guerre en Iran est toute proche
Guy : Lors de notre première visite à l’automne, l’activité de crédit avait déjà fortement diminué. Lorsque nous sommes retournés en Éthiopie en avril, la guerre en Iran avait encore aggravé la situation.
À chaque station-service, on voyait des files de voitures, de camions et de bus s’étendant sur des centaines de mètres. Le carburant est presque introuvable. Et cela a un impact énorme sur la vie quotidienne en Éthiopie.
Fran : Les chauffeurs de bus et de camions se retrouvent sans revenus. Les gens ne parviennent plus à se rendre au travail et perdent leur emploi. Les plus démunis n’ont même plus les moyens de cuisiner. La situation est réellement dramatique.
Serge : Wasasa subit également ces conséquences. Mon homologue éthiopien, Belete, souhaite adapter les KPI en concertation avec les collaborateurs, mais il ne dispose pas de carburant pour se rendre dans les différentes agences. Pour la même raison, certains employés ne peuvent tout simplement plus se rendre sur leur lieu de travail.
Guy : Un collègue m’a raconté que son épouse ne pouvait plus rejoindre son travail situé de l’autre côté de la ville. Avec quatre jeunes enfants à charge, leur famille a soudainement perdu une partie importante de ses revenus. Certains collaborateurs de Wasasa ont même été enlevés contre demande de rançon. C’est inimaginable.
Et puis, de nombreuses choses qui nous semblent simples deviennent extrêmement compliquées. Chez KBC, il est évident qu’un dépôt effectué dans un bureau puisse servir à financer un crédit dans un autre. Chez Wasasa, le simple transport d’argent relève parfois de l’exploit.
Et pourtant, de belles choses se produisent
Fran : Notre travail a-t-il un impact dans un contexte pareil ? Je pense que oui. Nous avons amené l’équipe de direction à réfléchir ensemble au changement. Ils ont compris que, pour créer quelque chose de nouveau, les collaborateurs ne peuvent pas se limiter à des tâches opérationnelles.
Après notre première rencontre, un « change team » a d’ailleurs été créé au sein de Wasasa. Cette équipe poursuit aujourd’hui en interne ce que nous avons initié. Il se passe donc assurément de très belles choses.
Serge : Ils progressent réellement. Ils comprennent désormais que les KPI ne sont pas uniquement liés aux résultats financiers. Ils concernent aussi la participation aux formations, la collaboration entre collègues ou encore la qualité et la rapidité du service rendu aux clients.
Ils révisent leur système d’évaluation dans ce sens et ouvrent le dialogue avec leurs collaborateurs. Ils ne considèrent plus non plus que cette responsabilité relève exclusivement des ressources humaines.
Guy : Pour le moment, ils ont abandonné l’idée d’une automatisation complète du processus de crédit. Ils ont compris que cela ne pourrait se faire que progressivement.
Entre-temps, ils travaillent sur un modèle qui attribue un score au client sur la base d’un entretien simple et qui permet de décider rapidement si un crédit peut être accordé ou non. À mes yeux, c’est déjà un changement majeur.
Avec un nouveau regard
Fran : Nous avons réellement senti une évolution dans la dynamique de l’organisation. Je pense que nous leur avons offert une nouvelle façon de regarder les problèmes.
Un nouveau cadre de réflexion qui les encourage à s’éloigner d’une approche purement linéaire et planifiée. Ils ont compris que le changement ne peut pas simplement être imposé d’en haut. C’est un processus participatif, fondé sur l’échange, l’apprentissage et l’expérimentation.
Serge : Et cette nouvelle manière de penser les aide certainement à faire preuve de davantage de créativité face à d’autres défis, notamment en matière de ressources humaines ou d’amélioration de la rapidité des processus de crédit.
Ils ne sont pas seuls
Fran : La chose la plus importante que nous leur apportons actuellement est peut-être le sentiment de ne pas être abandonnés dans cette période difficile. Qu’ils savent qu’ils peuvent compter sur un soutien.
Cela me paraît essentiel. Et malgré toutes les difficultés, ces personnes continuent à avancer. Elles poursuivent leur engagement avec beaucoup de créativité. Et leur plus grande force reste leur humour, qui les aide à relativiser.
Guy : Le chemin sera encore long, avec des hauts et des bas. Mais tant que nous pourrons apporter une réelle valeur ajoutée, nous reviendrons.
