Samen microfinancieren
en microverzekeren in het Zuiden
en microverzekeren in het Zuiden
Een bijzonder uitdagend traject. Dat is het minste wat je kan zeggen van het veranderingsproces dat de Ethiopische microfinancieringsinstelling (MFI) Wasasa doormaakt. Drie toegewijde KBC-vrijwilligers ondersteunen hen hierbij: Fran Asselberghs, Serge Vincke en Guy Vanhulst, samen met BRS-adviseur Marc Bautmans. Elk vanuit hun eigen expertise begeleiden ze Wasasa in dit veranderingstraject en helpen ze hen om in woelige tijden nieuwe bakens uit te zetten. Een verhaal over change management.
Serge: Oorspronkelijk zouden we Wasasa ondersteunen bij het opstellen van een nieuw vijfjarenplan. Als beleidsexpert bij HR begeleidde ik mijn Ethiopische collega bij een nieuwe aanpak van de jaarlijkse evaluaties.
Guy: Terwijl ik mij vanuit mijn ervaring op de kredietafdeling van KBC richtte op het optimaliseren van de kredietprocessen, om tot een snellere, efficiëntere kredietverlening te komen.
Serge: Maar al snel drongen zich andere vragen op. Zo bleken de KPI’s (Key Performance Indicators) voor de evaluatie van medewerkers veel te eng gedefinieerd. Ze verwezen enkel naar financiële resultaten, terwijl iemands functioneren veel ruimer moet bekeken worden. De nood aan een andere invulling van deze KPI’s, drong zich op, en daarmee samenhangend een andere manier van denken en werken.
Guy: Wat de kredietverlening betreft, wilden ze een volledig geautomatiseerd kredietproces opzetten, om de concurrentie met andere MFI’s aan te gaan. Maar daarvoor heb je heel veel data nodig en die hebben zij niet. Dus ook hier moesten we op zoek naar een alternatief.
Serge: Die noodzaak om andere wegen uit te stippelen bracht ons bij het voorstel van begeleiding rond change management. En omdat Fran hiervoor de geknipte persoon is, kwam zij ons team versterken.
Fran: Binnen KBC begeleid ik veranderingstrajecten en leerprocessen. Dat zijn complexe uitdagingen, die zich niet zomaar laten vertalen in kwartaalresultaten. Mensen moeten een probleem anders gaan benaderen, het leren hanteren i.p.v. het op te lossen. En dat vraagt een heel andere leiderschapsstijl. Allemaal heel nieuw voor het managementteam van Wasasa. En het is mijn rol hen hierin mee te nemen en hen te trainen in change management.
Guy: Ook los daarvan staat de MFI voor grote uitdagingen. Door de oorlog in Ethiopië is het platteland heel onveilig geworden. Zo onveilig dat Wasasa daar niet meer kan werken. Noodgedwongen hebben ze hun activiteiten verplaatst naar de grote stedelijke centra, zoals Addis Abeba. Maar daar is enorm veel concurrentie en moeten ze opboksen tegen veel grotere spelers.
Fran: Wasasa’s identiteit bestond uit kredietverlening op het platteland, hun klanten waren kleine boeren. Plots werken ze met een cliënteel uit de stad en moeten ze zich richten op andere producten.
Serge: Daarbij zijn recent door een wijziging in de wetgeving ook buitenlandse banken toegelaten in de sector. Dat maakt het nog lastiger voor Wasasa om aan voldoende financiering voor kredieten te geraken.
Guy: Bij ons eerste bezoek in het najaar was hun kredietverlening al een stuk teruggevallen. Toen we in april teruggingen, had de oorlog in Iran alles nóg moeilijker gemaakt. Aan elk tankstation zag je honderden meters stilstaande auto’s, vrachtwagens, bussen. Er is bijna geen brandstof meer. En dat heeft een gigantische impact op het leven in Ethiopië.
Fran: Vrachtwagen- en buschauffeurs zitten zonder inkomen. Mensen geraken niet op hun werk en verliezen hun job. De armsten kunnen zelfs niet meer koken. De situatie is echt dramatisch.
Serge: Ook Wasasa voelt die impact. Mijn Ethiopische evenknie, Belete, wil de KPI’s bijsturen in overleg met de medewerkers, maar hij heeft geen benzine om de kantoren te bezoeken. Om diezelfde reden raken medewerkers soms gewoon niet op hun werk.
Guy: Een collega vertelde me dat zijn vrouw niet meer op haar werk aan de andere kant van de stad geraakt. Met vier kleine kinderen thuis zijn zij plots een stuk van hun inkomen kwijt. Er werden zelfs medewerkers van Wasasa ontvoerd, waarna er losgeld geëist werd. Onvoorstelbaar. En daarnaast zijn er tal van simpele zaken die plots heel ingewikkeld worden. Bij KBC is het een evidentie dat geld dat je in kantoor A deponeert in kantoor B gebruikt wordt om krediet te geven. Bij Wasasa is het een onwaarschijnlijke krachttoer om geld te transporteren.
Fran: Of ons werk binnen die context impact heeft? Ik denk het wel. Wij hebben ervoor gezorgd dat het managementteam samen is gaan nadenken over verandering. Ze zien in dat medewerkers niet enkel operationele rollen moeten opnemen als ze iets nieuws willen creëren. En na onze eerste ontmoeting is er binnen Wasasa ook meteen een change team opgericht. Dat draagt nu binnen de organisatie verder uit wat wij in gang zetten. Dus er gebeuren zeker mooie dingen.
Serge: Ze zetten echt stappen vooruit. Ze begrijpen nu dat KPI’s niet louter aan het financiële plaatje gelinkt zijn. Dat ze ook te maken hebben met het volgen van opleidingen. Met onderlinge samenwerking. Met het tijdig en correct bedienen van je klant. Ze proberen hun KPI-systeem in die zin bij te sturen en gaan hierover in dialoog met hun medewerkers. En ze leggen de verantwoordelijkheid hiervoor niet meer uitsluitend bij HR.
Guy: Hun vraag naar volledige automatisatie van hun kredietverlening hebben ze losgelaten voor nu. Ze beseffen dat dat maar stapsgewijs kan gerealiseerd worden. Ondertussen werken ze aan een model dat op basis van een eenvoudig gesprek met de klant scores toekent en toelaat snel te beslissen of iemand al dan niet een krediet krijgt. Een duidelijke change, volgens mij.
Fran: We voelden echt wel een verandering in dynamiek. Ik denk dat wij hen een nieuwe bril gegeven hebben om anders naar problemen te kijken. Een ander denkkader waardoor ze durven afstappen van het planmatig en lineair werken. Omdat ze begrepen hebben dat je verandering niet zomaar van bovenuit kan opleggen. Het is een participatief proces waarbij je samenzit, overlegt, leert en experimenteert.
Serge: En dat nieuwe denkkader helpt hen zeker om creatiever om te gaan met andere uitdagingen, zoals bv. op vlak van HR en de snelheid van het kredietverleningsproces.
Ze staan er niet alleen voor
Fran: Het allerbelangrijkste dat wij hen op dit moment bieden, is wellicht het gevoel dat ze in deze moeilijke tijden niet in de steek gelaten worden. Dat ze zich gesteund weten. Dat lijkt me cruciaal. En op één of andere manier doen deze mensen voort. Ze blijven zich inzetten, met veel creativiteit. En humor als hun grootste kracht. Dat werkt heel relativerend.
Guy: Het wordt een lange weg met ups en downs. Maar zolang wij een toegevoegde waarde kunnen bieden, gaan we terug.
